We worden bestormd met kennis over beter managen en organiseren. Hoe deugdelijk is die kennis? We zwalken van hype naar hype maar welke inzichten en modellen helpen echt.
Werken managementmodellen?
Over managementmodellen bestaan veel twijfels. Hier volgen de drie belangrijkste punten van kritiek en de blokkade waar veel veranderingen op vast lopen.
Hoog hypegehalte, verwarring alom
De golden circle, de WHY aanpak het 7 S model, de lerende organsatie, coachend leiderschap , kernwaarden, Cultuurverandering, de Balanced Score Card, open communicatie, eigenaarschap versterken, verantwoordelijkheid ontwikkelen, teamontwikkeling, MVO. transformatie, feedback, het INK model, Competentiemanagement, autonome taakgroepen, vertrouwen als kritieke succesfactor…..

En er is meer, veel meer. Scrum, Agile , transformatie, ….. De modellen, met stappenplannen en programma’s vliegen ons om de oren . Verwarring alom. Een ding is zeker: na enkele jaren is het grootste deel van al dit schoons gedumpt, afgeschreven of ontmaskerd als boeren bedrog. Niet getreurd: Nieuwe inzichten, veelbelovende technieken en programma’s dienen zich al aan.

Onvoldoende focus op verbetering van prestaties en bedrijfsresultaat
Veel modellen blijken niet duidelijk verbonden met concrete verbetering van resultaten. Het zijn factoren die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet in het primaire proces naar resultaat en klant. Dertig jaar gelden contsteerden Schaffer en Thomson al dat tal van activiteiten en progamma’s wel veel geld en inspanningen met zich mee brengen maar ondertussen wacht de klant. Een merkbare verbetering ven de prestaties ontbreekt. De activiteit had hooguit de functie van een rituele regen-dans. Deze kritiek is nog steeds van toepassing.
Lees Successful Change Programs begin with results (haffer, Thomson, HBR, 1992) Houd de koppeling met resultaatverbetering in stand.
Geen wetenschappelijke fundering
Veel modellen zijn helemaal geen modellen maar een opsomming van werkzame factoren in een soort samenhang gebracht met schema’s en lijnen. Hoe fraai, met veel kleuren en pijlen ook uitgevoerd, de toepasbaarheid in de praktijk is onduidelijk. Hooguit kunnen we de genoemde factoren zien als een soort checklist. Daar is overigens niets mis mee, ‘beter iets dan niets’.
De kloof wetenschap – praktijk blijft groot. Soms claimt men een wetenschappelijk fundament. Maar zo’n claim helpt niet veel. Ik ben van mening dat we hoe dan ook veel kunnen leren van onze ervaringen in de dagelijkse praktijk van beter managen en organiseren.
Verandering van houding en gedrag

Vaak vereisen de gewenste veranderingen aanpassing van houding en gedrag. Verbetering van de prestaties, toenemend klantgerichtheid, werken met prestatie-indicatoren, beter samenwerken met collega’s en met andere onderdelen van de organisatie. Betrokkenheid, zich verantwoordelijk voelen voor klant en resultaat passen hierbij. Soms ook gaat het om integriteit, duurzaamheid en inclusiviteit. Ga er maar aanstaan.
Men stelt dan dat de cultuur moet veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Ja, veel mooie woorden maar dat is het dan wel. De leiding of HR besluit vervolgens dat het een kwestie van vaardigheden is: Feedback, elkaar aanspreken op gedrag. Beter vergaderen technieken voor probleemoplossing en besluitvorming, agile werken met de scrum methode.
‘The great training robbery’ ligt al op de loer. De fut raakt ereuit. Steeds meer mensen haken af. De verwarring neemt toe. Wat gaat er mis in de aanpak.
We komen hier bij de essentie. Hoe kan je als je meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid wilt vervolgens top down van alles opleggen en uitrollen. Je wilt van A naar B met methode A. Dat werkt sowies al niet gemakkelijk.
En dan gaat het mis. Resultaatverbetering blijft uit. Het managementmodel ontpopt zich als lucratief verdienmodel voor consultants, coaches en adviseurs. ‘Training en Development’ moet uitkomst bregen, En daar gaat het mis In de VS spreekt men in dit verband van ‘The great training robbery’.
Waar gaat het mis
We weten waar we naar toe willen. We hebben ook zicht op de route. Er zijn ook meer dan genoeg voorbeelden van succes. We houden in ManagementSite dat al bijna 25 jaar goed bij op de kennisbankpagina’s Sturen op verantwoordelijkheid, Innovatief Organiseren en Zelforgansatie.

Waar zit de pijn. Wat maakt het vaak zo lastig om deze slag te manken
We noemen het vaak de context. In ander verband heet het ‘systeemfalen’ of , ‘organisatiecultuur’ of ’te weinig bestuurlijke kracht.
Voor mij is de essentie de kracht van een negatief interactiepatroon of nog iets preciezer de druk van de geldende machts- en afhankelijkheidsverhoudingen. Deze patronen en verhoudingen laten zich niet wegpoetsen en verijdelen een doorbraak. Dit verschijnsel wordt schromelijk onderschat. Het eist ons op grote schaal in allerlei vormen. De doomloop van beleving en systeemdwang is een gangbare verschijning, De ijzeren greep van buraucratisering laat zich nog steeds in veel organsaties gelden. In tal van organisaties wordt de kracht eruit geperst. Uiteindelijk zal een bepaalde vorm van leiderschap de doorslag moeten geven.
Elke dag lezen we over interactiepatonen die de organsatierot aanmoedigen. Van DOOMLOOP tot ME-TOO, de rot is voortdurend in beeld. Een overal is men bezig de rot uit te bannen. Maar lukt het? Dat blijft de vraag. De toeslagen-affaire schiet maar niet op. Ook de talloze ‘me too affaires’ zullen het ‘grensoverschrijdend’ gedrag niet echt verijdelen. Het zal subtieler, minder opvallend de kop weer opsteken zolang de machtsverhoudingen tussen betrokkkenen hetzelfde blijven

Aan de organsatierot ontsnappen
Hoe aan de valkuilen, stagnatie en organsatierot ontsnappen? Daar verschaffen onze kennisbankpagina’s houvast voor. De serie van 4tjes over gedragsverandering, cultuurverandering, organisatieontwerp, teamvorming en verandermanagement omvat een compact overzicht van alle bouwstenen en handvatten. Korter, duidelijker en meer ter zake zult u de aanbevelingen niet gauw vinden.

Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl